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L’Enterprise Risk Management, modèle d’entreprise sous Solvabilité II

Le pilotage des risques, avec Solvabilité II, est un enjeu à la fois réglementaire et stratégique. Aussi, l’entreprise d’assurance doit-elle adapter sa gouvernance en fonction de la révolution culturelle entraînée par l’entrée en vigueur de Solvency II en son sein.

L’enjeu est donc aujourd’hui, de découvrir / inventer un modèle d’entreprise adapté au nouvel environnement réglementaire et stratégique induit par Solvabilité II. Or, l’un des modèles que plusieurs experts retiennent comme pertinent pour piloter une compagnie d’assurance à l’ère de Solvabilité II est « L’enterprise risk management (ERM) ».

Qu’est-ce qu’exactement que l’ERM ? Et pourquoi semblerait-il qu’il s’agisse du modèle le mieux adapté au pilotage d’une compagnie d’assurance sous l’ère Solvabilité II. C’est à ces questions que répond cet article de Philippe Foulquier (professeur de finance à l’Edhec Business School), article paru dans le dossier consacré à Solvabilité II dans le numéro 7419 (10 juillet 2015) de L’Argus de l’Assurance.

Point de vue : L’enterprise risk-management sous contrainte Solvabilité 2 (Philippe Foulquier, Edhec)

Avec l’avènement de Solvabilité 2 en 2016, les pratiques de gestion des risques sont en profonde mutation. Au regard des investissements réalisés, nombre d’assureurs se demandent comment transformer la contrainte prudentielle en une opportunité de pilotage, via le développement de l’enterprise risk management (ERM), et s’interrogent sur le bénéfice réel qu’ils en tireront. L’ERM consiste en une organisation et méthodologie visant à maîtriser et piloter les risques selon une approche holistique, en fonction des objectifs de l’entreprise et au service de sa stratégie. Les exigences de Solvabilité 2 (cartographie des risques, indicateurs agrégés du profil du risque SCR et BGS, attentes en matière de gouvernance, transparence, traçabilité des processus décisionnels, reporting) constituent ainsi un véritable catalyseur pour que l’ERM soit le nouvel outil de référence en matière de pilotage.

Être en mesure de mesurer l’impact d’une décision

En dépit des nombreux défis techniques et, surtout, culturels, l’ERM offre de nombreux bénéfices, qui reposent notamment sur l’appétence au risque et ses déclinaisons opérationnelles. L’ERM permet de piloter l’entreprise, son organisation et sa performance selon une approche globale et non plus en silos, comme c’est encore souvent le cas. Dès lors, cet outil de pilotage reposant sur une « tarification » des risques (niveau d’exigence de capital) permet de mesurer l’impact d’une décision stratégique, opérationnelle, commerciale ou financière sur la performance de l’entreprise, sur sa création de valeur. Il favorise ainsi l’optimisation de l’allocation de capital, les arbitrages stratégiques (mix produit, activité, pays, diversification des risques, etc.), l’amélioration de la gestion opérationnelle et financière, mais aussi la consommation des capitaux via une politique globale de transfert des risques (par exemple, l’optimisation du budget «global» de réassurance). Sous le référentiel de l’ERM, l’ensemble des choix décisionnels, quelle qu’en soit la nature, est ainsi «objectivé».

Mieux définir les objectifs

En outre, l’ERM (comme Solvabilité 2) requiert que le top management définisse l’appétence au risque, basée en général sur des indicateurs de rentabilité et de solvabilité. Ce processus contraint les sociétés à mieux définir leurs objectifs, les formaliser et souvent même à mieux les communiquer en interne. La définition de cette appétence au risque par la direction générale lui permet de répondre aux questions relatives aux objectifs, à la stratégie et à la gestion des risques.

À l’aune du développement de l’ERM, il est probable que de profondes mutations s’opèrent dans le secteur, tant sur le plan culturel (approche globale, définition d’une appétence au risque en adéquation avec l’ADN de la société, formalisation de métriques de gestion KPI et KRI) que sur le terrain (évolution objectivée du mix produit, mix activité, diversification des activités, concentration des acteurs).

Philippe Foulquier,

Professeur de finance à l’Edhec Business School

Article paru dans le dossier consacré à Solvabilité II dans le numéro 7419 (10 juillet 2015) de L’Argus de l’Assurance

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