La vie de l'ESA

Le modèle « low cost », un pas vers plus de liberté ou un retour au servage ?

L’arrivée, dans les années 2000, de compagnies aériennes proposant des billets d’avion très bon marché comparativement à ceux proposés par les sociétés de transport aérien traditionnelles a donné lieu à l’émergence d’un nouveau modèle d’entreprise. Tirant son nom des prestations à bas prix (« low cost », en anglais) proposées aux consommateurs, ce modèle s’est effectivement très rapidement fait qualifier de « low cost ».

L’écart de prix drastique qui a pu être constaté entre les prestations fournies par ces entreprises du XXIème siècle et celles délivrées par leurs concurrentes, n’a été possible qu’au prix, sinon d’une refonte complète, du moins d’une remise en question en profondeur des business models classiques des sociétés. Cette « remise à plat » drastique des schémas traditionnels est allée de pair, dans le secteur du transport aérien, avec une « chasse au coût », dont les principales « victimes » ont été tout d’abord le personnel volant, et plus particulièrement les pilotes (dont le niveau de salaire était d’ailleurs, surtout dans certaines compagnies, sans doute un peu surévalué…), puis tous les salariés de l’entreprise. A cela s’est ajoutée l’entrée, depuis quelques années, dans l’ère de la digitalisation, voyant l’automatisation de tâches qui, jusqu’à récemment, étaient encore exécutées par du personnel humain, qualifié ou non.

La « puissance de frappe » que ces nouvelles sociétés aériennes – la plupart d’origine anglo-saxonne, et dont les plus célèbres ont pour nom « Ryanair » ou « Easyjet » – ont acquise par ce nouveau mode de management salarial, a été absolument colossale.

En effet, par les prix ultra-attractifs qu’elles proposaient aux consommateurs (qui pouvaient voir le prix de leur billet d’avion divisé par 10 par rapport à une compagnie aérienne traditionnelle), elles ont peu à peu capté de plus en plus grandes parts de marché, avant de rebattre totalement les cartes de ce même marché, en imposant à leurs concurrents solidement implantés dans leur secteur depuis des années, voire des décennies, les règles qu’elles avaient elles-mêmes édictées. C’est ainsi que des compagnies comme Air France, où un « esprit aristocrate » a toujours régné (surtout au sein des pilotes), se voient aujourd’hui contraintes, sous peine de mort économique, de tenter de revoir drastiquement leurs méthodes de management, et donc leur culture.

Mais, parallèlement à cette volonté de proposer coûte que coûte le plus bas prix possible, sous prétexte de rendre service au consommateur (en lui permettant d’accéder à des prestations qui auparavant étaient hors de portée de sa bourse), ces entreprises « low cost » ont contribué à diminuer, numérairement (sur la fiche de paie) et donc aussi socialement, la valeur accordée au travail. Car, sous couvert à la fois de servir le client, et de s’adapter à la concurrence, ces entreprises ont peu à peu fait accepter l’idée (parfois sous la contrainte, et non sans fortes contestations) aux salariés – y compris et surtout à ceux dont le travail est à forte valeur ajoutée – qu’ils devaient accepter de voir leur travail de moins en moins rémunéré. Si, dans certains cas, la réduction des salaires pouvait être envisagée comme un retour à la norme (pour ne pas dire à la justice), dans d’autres, elle a fortement contribué à la paupérisation de larges franges de la population – dont certaines étaient fortement qualifiées – contribuant à amorcer, puis à accélérer le processus de diminution des classes moyennes.

L’entreprise « low cost » a donc été, d’une certaine manière, et d’autant plus qu’elle s’est diffusée dans la majorité des secteurs économiques, le vecteur puissant d’un modèle social faisant admettre, subrepticement et pernicieusement, l’idée que l’homme devait s’adapter, quel qu’en soit le coût, aux lois du marché. Ainsi, d’une certaine manière, l’entreprise « low cost » a été, du moins à ses débuts, et dans son mode de management, un contre-exemple de ce que devrait être une entreprise « responsable » (au sens de « répondant aux critères de la RSE »).

La méthode rigoureuse et redoutablement efficace avec laquelle ces compagnies low cost ont opéré pour casser des marchés et en capter d’énormes parts à leur profit, nous amène à nous poser deux questions.

Tout d’abord, si l’on admet l’idée que nous vivons actuellement dans un contexte de « guerre économique », ne peut-on pas imaginer que le modèle « low cost » fasse partie de l’arsenal d’armes permettant à des entreprises au service d’intérêts nationaux bien identifiés, de se lancer à la conquêtes de pans entiers de secteurs d’activités et d’économies ?

Et, d’autre part, est-il souhaitable de voir ce modèle se généraliser ? Car, le modèle « low cost » est-il pour l’Homme en général (qu’il soit consommateur ou salarié) un pas vers plus de liberté, ou bien, au contraire, un retour au servage ?

Cet article de Gilles Le Gendre, Joanna Moss et Raphaële Rabatel, publié dans Les Echos du 27 novembre 2015, en décrivant la manière dont le modèle « low cost » révolutionne le management, apporte des éléments de réponses à ces questions.

Comment le low cost infuse le management

Derrière le récent conflit d’Air France, avec ses rites archaïques et violents, se joue la résistance emblématique à une révolution qui déborde le seul transport aérien : dans tous les services, le low cost est en train d’imposer sa culture managériale. Victoire ambiguë d’un modèle qui sert encore de repoussoir. Victoire insidieuse, qui se propage sur les segments moyen et haut de gamme. Mais victoire définitive. Apparemment, l’enjeu est économique : rien ne justifie que le pilote d’un A320 sur une compagnie « full service » gagne plus et travaille moins que son collègue sur un vol low cost. En réalité, il est tout autre : jadis aristocratie du métier, les personnels navigants refusent à la fois le déclassement et la banalisation. Battus échec et mat par l’alliance objective du low cost et du client.

C’est d’abord par la déflation salariale que le low cost impose sa loi dans le tertiaire. A l’origine, il était un nouvel acteur proposant des services sans valeur ajoutée à des prix cassés. En face, le modèle premium espérait défendre ses prix, ses marges (et ses salaires) par des services de qualité. Cette concurrence frontale s’effondre sous la pression de deux facteurs. Premièrement, le client réalise que les prix élevés ne lui garantissent pas toujours une prestation impeccable et, du coup, il exige de payer moins cher. Deuxièmement, les deux modèles économiques se rapprochent : dans leurs prix de revient, la part des coûts salariaux est condamnée au même régime minceur. Ce sont les équipements qui pèsent de plus en plus lourd et font la différence : en classe affaires, le prix du billet rémunère plus l’espace et le confort du siège (jusqu’à 50.000 euros pièce !) que l’amabilité de l’hôtesse. Mais surtout, dans tous les métiers de services, les applications digitales aux possibilités illimitées supplantent l’intervention humaine dans la production d’un service personnalisé.

A terme, il sera impossible d’opposer le low cost au premium. Les deux se fondent dans un continuum à partir de prestations hyper standardisées et bon marché jusqu’à des services ultra-personnalisés à prix élevés. La preuve ? Le low cost offre de plus en plus de choix (dans l’aérien : position du siège, deuxième bagage,…) Dans l’autre sens, le premium construit son offre à partir d’une base standard, sur laquelle il ajoute des couches de prestations de plus en plus sophistiquées : dans l’assurance, par exemple, le bon vieux contrat multirisque habitation sert désormais de socle à une grande variété de garanties sur les biens et les personnes. Les services imitent alors le système des options de l’automobile. Même si, dans l’industrie, le marché demeure beaucoup plus segmenté.

Déflation salariale et continuum de l’offre soulèvent cette question cruciale : personnels low cost et personnels premium ont-ils vocation à être managés de la même manière ? Le consultant et chroniqueur des « Echos » Eric Albert (1) suggère que non : selon lui, le management des entreprises low cost repose sur la discipline et celui des autres, sur la motivation. Pourtant, hormis dans le très haut de gamme (les tables étoilées dans la restauration, la gestion de fortune dans la banque, etc.) exigeant un personnel raffiné, les qualités requises chez les salariés de toutes les entreprises de services sont très proches, et les politiques pour les développer et les récompenser tout autant. En quoi l’implication au travail de l’hôtesse d’easyJet serait-elle moins décisive que celle de sa collègue d’Air France ? De même, rien n’empêche les entreprises de faire cohabiter en leur sein les personnels dédiés à des offres de gammes très différentes. Les seuls motifs qui, à l’instar des compagnies aériennes, les font opter pour des stratégies de filialisation de leur activité low cost sont d’ordre social et culturel et hérités du passé. Autant dire que ces digues-là ne résisteront pas longtemps à la vague déferlante du low cost.

(1) « Partager le pouvoir, c’est possible » (Albin Michel).

Gilles Le Gendre, Joanna Moss et Raphaële Rabatel

Membres des Company Doctors, réseau de consultants en entreprise.

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