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L’impact du numérique sur les métiers de l’assurance

La dernière présentation du Baromètre prospectif de l’Observatoire de l’Evolution des Métiers de l’Assurance (OEMA) a eu lieu le 16 juin 2014, à la maison de la FFSA, et a eu pour objet d’analyser « l’impact du numérique sur les métiers de l’assurance ».

Le Baromètre prospectif (que vous pourrez télécharger ci-dessous, l’OEMA nous ayant aimablement donné l’autorisation de rendre son étude téléchargeable depuis le site de l’ESA), expose les conclusions de ses analyses au sein de trois parties, respectivement intitulées :

I/ Facteurs de contingence et stratégie des acteurs,

II/ Chaîne d’activités et métiers

III/ Pistes de réflexions et métiers

Dans la première partie, le Baromètre relève les principaux faits ou facteurs observés concernant l’évolution du contexte économique et social au sein duquel opèrent les grands acteurs du monde de l’assurance.

Dans la deuxième partie du rapport, sont décrits les impacts que ces changements contextuels peuvent avoir sur l’organisation des entreprises et sur la pratique des métiers recensés au sein du secteur de l’assurance.

Enfin, la troisième partie expose aux collaborateurs rattachés à la fonction « Ressources Humaines » les principales problématiques auxquelles ils vont devoir répondre du fait de ces évolutions, et leur suggère quelques pistes vers lesquelles s’orienter pour relever les défis qui les attendent.

Vous trouverez ci-dessous un résumé du Baromètre prospectif de l’OEMA (synthétisant les grandes idées abordées dans l’étude).

Vous pourrez également télécharger sur cette page, après le résumé, l’intégralité du Baromètre Prospectif de l’OEMA.

Résumé du Baromètre prospectif de l’OEMA présenté en juin 2014

Le Baromètre prospectif de l’OEMA présenté en juin 2014 part du constat que le secteur de l’assurance est en train de vivre un bouleversement, engendré par la convergence de deux facteurs, à savoir :

  • la crise économique mondiale, arrivée en Europe en 2008,
  • l’arrivée du numérique, dont le développement est en train de considérablement s’accélérer depuis ces dernières années.

Pour les auteurs du rapport, « la crise […] ne serait que le symptôme d’une évolution majeure, un changement radical de modèle économique, à l’instar de la révolution industrielle au XIXème siècle ».

Toujours est-il que ces deux facteurs d’évolution ont un impact sensible, à la fois sur le comportement des assurés, sur l’évolution des offres proposées par les grands acteurs du monde de l’assurance, et sur l’organisation des process et des métiers au sein de l’entreprise.

Les effets de la crise

Les effets de la crise se sont avant tout fait ressentir dans le comportement des consommateurs, ce qui a très vite conduit les acteurs du monde de l’assurance à adapter leur stratégie en fonction de cette évolution des mœurs. Mais, dans un second temps, et par « effet boomerang » la crise a également fini par avoir des impacts sur les entreprises qui ont du revoir leur organisation.

La crise et les consommateurs

La crise a eu pour principal effet de faire baisser le pouvoir d’achat des consommateurs, qui sont devenus à la fois plus exigeants commercialement (les comparateurs d’assurance les aidant à comparer les tarifs à garanties plus ou moins équivalentes), et de mieux en mieux informés (grâce à l’utilisation d’internet et des réseaux sociaux).

En outre, l’évolution du contexte réglementaire (avec, notamment la Loi Hamon) a accentué la tendance à l’infidélité des assurés.

L’adaptation de l’offre des assureurs

Pour répondre à ce changement des mœurs, lié à l’installation de la crise dans l’économie française, « les entreprises développent des produits d’entrée de gamme, mais aussi des offres packagées associant de plus en plus des services en nature. Le développement des prestations en nature s’intensifie, offrant ainsi aux assurés la possibilité de bénéficier du mode de réparation le mieux adapté. ».

On assiste également au développement de « la micro-assurance (qui permet à un petit porteur de projet d’assurer une activité artisanale ou commerciale) et des assurances affinitaires (proposées pour les smartphones, la Hifi ou encore l’électroménager) ».

L’impact de la crise sur les entreprises

En affectant le pouvoir d’achat des assurés, la crise a souvent contraint les assureurs à proposer des contrats avec des montants de prime (et souvent des garanties) revus à la baisse… De ce fait, et par voie de ce que l’on pourrait appeler un « effet boomerang » (la baisse général de pouvoir d’achat des assurés ayant pu entraîner une réduction parfois significative du chiffre d’affaire généré par la vente d’un produit d’assurance), les entreprises ont dû engager une réflexion sur les moyens de maintenir leur rentabilité, notamment au travers d’une réduction des coûts.

Or, le digital est apparu comme une solution particulièrement adaptée pour répondre à cette problématique de diminution des coûts : sans doute est-ce la raison pour laquelle les auteurs du Baromètre prospectif ont été amenés à établir un lien entre la crise et le développement du numérique.

Aussi peut-on lire, à la page 3 du rapport : « au plan économique, le digital apparaît également comme un, sinon « le » moyen privilégié de rétablir la rentabilité des entreprises dans un contexte de crise. Avec la baisse du rendement des produits financiers, l’augmentation de la charge des sinistres (par exemple, l’indexation des rentes en automobile) et la hausse de la fiscalité, les entreprises cherchent à mieux cibler leurs ventes sur les marchés saturés (France, Europe occidentale), et s’intéressent aux marchés en croissance dans les pays émergents. Elles développent ainsi une stratégie de fidélisation de leur clientèle par l’amélioration de la qualité de la relation-client. Dans cette optique, le digital est un fort levier de réduction des coûts de distribution, d’acquisition et de gestion, permettant de mieux maîtriser l’équilibre de leurs ratios « sinistres/primes » ».

L’entrée dans l’ère du digital

Il est aujourd’hui incontestable que nous avons franchi une nouvelle étape dans l’ère du digital : internet, smartphones, objets connectés… tous ces éléments contribuent à pouvoir nous faire affirmer qu’une « seconde réalité », d’ordre « virtuel », s’est créée, parallèlement à la « première réalité », celle que nous qualifions de « réalité matérielle ».

Mais comment le secteur de l’assurance a-t-il été amené à entrer de plain-pied dans l’ère du digital ? Et quels sont les impacts du digital sur l’organisation des sociétés et sur l’exercice des métiers ?

Les causes de l’entrée dans l’ère du digital

L’une des premières raisons qui a poussé les assureurs à prendre pleinement en compte le digital dans leur stratégie de développement, a été l’arrivée de la génération Y à l’âge de la maturité. Cette génération, « qui représentera 75 % de la force de travail en 2025 » a une grande exigence d’immédiateté. Le digital est ainsi apparu comme un moyen de fidéliser des « Y » volatils (en permettant de proposer à cette génération des offres évolutives et adaptées à leurs besoins), mais aussi, plus globalement, comme une réponse « aux attentes liées à un consumérisme et un individualisme croissants, au développement de comportements affinitaires (via les réseaux sociaux), à une aspiration au nomadisme…voire un désir d’ubiquité ». Quelques chiffres suffisent à rappeler l’importance accrue que les nouveaux médias prennent dans la vie de la population française : le Baromètre rappelle que l’« on compte aujourd’hui 26 millions d’utilisateurs du réseau social Facebook en France, et autant de spectateurs assidus des vidéos diffusées sur You Tube ».

Mais la crise, comme nous l’avons vu, a également été un facteur ayant accéléré l’introduction du digital dans la stratégie des entreprises, dans la mesure où il s’est révélé être un fort levier de réduction des coûts de distribution, d’acquisition et de gestion…

Le digital et l’innovation

Le digital est un outil de travail qui à la fois permet de répondre aux besoins des nouvelles générations d’assurés (notamment, et en premier lieu, au besoin d’immédiateté), et demande aux entreprises de remettre en cause certains process pourtant bien établis, par les nouvelles contraintes qu’impose son utilisation. L’implantation du digital au cœur de la stratégie des entreprises leur demande donc nécessairement d’innover.

Le domaine où le besoin d’innovation, du fait du développement du digital, se fait le plus ressentir est celui de la relation-client (à travers le renforcement de la présence des sociétés d’assurance sur les nouveaux canaux de communication tels que les réseaux sociaux, mais aussi les forums, les blogs, les  tchats,  les messageries instantanées…). En effet, « du fait de l’importance de l’e-réputation sur les réseaux sociaux, le coût de l’insatisfaction client devient extrêmement élevé en termes de risques d’images. Dorénavant, on ne peut plus se permettre d’ « insatisfaire » le client et les entreprises doivent faire preuve d’une réactivité accrue, quasiment en temps réel. ».

L’innovation liée au digital s’est également faite sentir dans le domaine de la conception des produits, fondée sur une connaissance plus fine des clients (notamment grâce à l’utilisation des données fournies par le Big Data). En effet, « pour rester à la pointe des innovations produits, les entreprises doivent réduire au maximum les délais de conception, par exemple à travers l’externalisation d’une partie des innovations via le crowd sourcing c’est-à-dire en s’appuyant sur les communautés internet, ou encore en organisant des hackatons où des développeurs informatiques se réunissent sur quelques jours pour travailler en mode collaboratif. La gestion des projets est pensée dans une dynamique permanente de test and learn, c’est-à-dire d’essais et d’ajustements en temps réel, qui permettent d’innover en permanence. »

Enfin, comme cela a été relevé plus haut, le digital a demandé aux entreprises de repenser leurs canaux de communication pour distribuer et gérer les produits, du fait que « le processus d’achat a fortement évolué, avec une phase préalable d’information et de comparaison très élaborée ». Les moyens dont dispose le nouvel assuré (au profil d’acheteur professionnel) pour s’informer, sont essentiellement les sites internet, les comparateurs d’assurances, mais aussi les sites et les réseaux où les clients ont, après leur achat, donné leur avis, d’où la nécessité pour les assureurs d’être présents sur ces canaux… Toutes ces observations expliquent que l’essor du digital a poussé, ici aussi, les entreprises à innover dans leur stratégie de communication.

Les impacts du digital sur l’organisation des entreprises

Le digital représente un projet stratégique et transversal, « qui se décline sur l’ensemble de l’entreprise à travers le développement de plusieurs axes : connaissance du client (big data, CRM), Gestion omnicanale de la relation-client (cross canal), libre service (self care), e-commerce… »

Le Baromètre prospectif de l’OEMA de juin 2014 insiste sur le fait que le digital a eu plusieurs impacts sur l’organisation de l’entreprise, dont deux sont particulièrement significatifs.

Tout d’abord, les projets liés au développement du digital ont conduit l’entreprise à être « repensée en écosystème » ou en un « lieu de coordination d’expertises ». En effet, le développement de ce type de projet nécessite, du fait de la rapidité des évolutions, de faire appel à des sociétés externes (notamment des start up). « Cette externalisation partielle accompagne le développement de méthodes dites agiles, par lesquelles la recherche de solutions aux problèmes rencontrés s’appuie sur la collaboration de pair à pair, ou d’expert « X » à expert « Y » ».

Le rapport conclut que « ces évolutions semblent tendre vers une nouvelle place des entreprises dans leur écosystème, celles-ci devenant davantage des lieux de coordination d’expertises à la fois internes et externes. Ainsi il semblerait que coexistent de plus en plus des relations de travail mixtes, c’est-à-dire fondées sur une organisation de la production recourant conjointement à du salariat, au sein de l’entreprise, et à des compétences externes (prestataires spécialisés, indépendants, auto-entrepreneurs, etc.) ».

Le deuxième impact que le digital a eu sur les entreprises concerne l’évolution des métiers et des compétences. Les principales familles de métiers impactées ont été :

- Les métiers de l’offre : Les actuaires et les marketeurs doivent, par l’entremise du Big Data, affiner leur connaissance du client et favoriser le ciblage permanent des offres. « Le processus de conception regroupe [désormais] à la fois le fait de penser les différents modes de diffusion, via les technologies internet, et tous les modes de mise en œuvre des garanties, en particuliers à travers les prestations en nature ». L’ensemble des évolutions en cours « font migrer le profil des marketeurs dans un rôle accru de pilotage et d’animation de projet (vis-à-vis des prestataires et des équipes commerciales), qui se double par ailleurs d’un rôle financier réaffirmé ».

- Les métiers de la relation-client : « les métiers directement liés aux flux de papiers reculent, simplifiant et amplifiant la coopération entre commerciaux et gestionnaires ». « Les commerciaux sont appelés à une réactivité de plus en plus élevée pour répondre aux exigences d’immédiateté de la clientèle », leur profil se renforçant sur deux champs à savoir « la mise en œuvre du marketing opérationnel dans une approche personnalisée de la clientèle et la prise en compte des évolutions réglementaires permanentes ». « Les métiers de gestion évoluent vers des fonctions hybrides de conseil à la clientèle. Il est demandé aux gestionnaires d’optimiser la qualité de la relation-client dans un rôle d’accompagnement des assurés, qui réalisent eux-mêmes une part croissante des opérations de gestion sur internet. […] De plus, les gestionnaires doivent être toujours plus réactifs pour assurer une qualité de prestation satisfaisante, dans des délais de traitement optimisés. » « Pour les managers de proximité également, la réactivité et l’organisation sont primordiales. Plus que jamais, avec le numérique, ils doivent être en mesure de contrôler tous les flux d’entrée et de sortie de l’activité qu’ils encadrent, et ainsi de suivre de près l’e-réputation de l’entreprise en prenant en compte les différents canaux de distribution et de communication utilisés par leur équipe. Ils sont de fait amenés  à renouveler leurs approches managériales pour accompagner des salariés de plus en plus entourés par les NTIC, mais aussi pour leur propre utilisation des systèmes d’information (métiers, RH…). ».

- Les métiers du numérique : L’émergence d’internet a donné naissance a plusieurs métiers, tels que ceux de webmaster ou d’infographiste, qui ont naturellement été rattachés à la famille communication. « Toutefois, avec la multiplication des profils liés au numérique, une nouvelle démarche d’identification et de positionnement de ces métiers s’impose ». Parmi les nouveaux métiers que l’on voit émerger, le Baromètre cite :

  • Le Community manager
  • Le développeur de services conformité et risque
  • Le webdesigner
  • Le chef de projet e-crm
  • Le dataminer
  • Le webanalyst.

Les préconisations du Baromètre prospectif à destination des services RH

Tous ces bouleversements entraînés par l’essor du numérique demandent bien entendu aux services RH d’accompagner les collaborateurs pour leur permettre de s’adapter à ces changements et aux nouveaux besoins de leurs entreprises.

Selon le Baromètre prospectif de juin 2014 les actions des services Ressources Humaines vont devoir s’articuler ces prochains mois autour de 4 axes :

Gérer la transition générationnelle et la transmission des savoirs

Les entreprises vont tout d’abord devoir gérer plusieurs générations de collaborateurs (générations « papyboom » et « post-papyboom »), à la fois dans la transmission des savoirs liés aux métiers cœur de l’assurance, et dans l’apprentissage de l’usage des nouvelles technologies.

Accompagner le changement par la veille RH et l’appui aux managers

« Dans ce contexte de transformation des métiers et des pratiques professionnelles, on ressent dans les entreprises le besoin de faire évoluer les règles communes de fonctionnement, mais aussi de redonner de la lisibilité sur les parcours professionnels.

Ainsi, la communication se renforce pour favoriser une meilleure compréhension de la stratégie de l’entreprise par l’ensemble des salariés et redonner du sens au travail dans les nouvelles organisations. […]

On peut à cet égard pointer la position délicate des managers de proximité dans ce contexte de changement, qui sont amenés à redéfinir le sens du travail de leurs équipes, alors que leur propre fonction est en profonde évolution. ».

Quels profils RH pour repenser l’articulation entre métiers et nouvelles organisations ?

« Dans les entreprises d’assurances, aujourd’hui, […] ce sont bien souvent des personnes issues des services opérationnels qui accèdent à des fonctions RH, après une expérience de terrain confirmée.

On peut toutefois se demander si une connaissance des métiers, tels qu’ils étaient pratiqués hier, garantit le traitement optimal des nombreuses questions soulevées par les mutations actuelles. […]

Pour les RH comme pour les managers, l’accompagnement des collaborateurs doit s’appuyer sur une culture socio-économique renforcée pour les aider à situer leur contribution dans l’organisation et, ce faisant, à maintenir leur engagement. »

Développer les compétences des salariés

On assiste, ces derniers temps, au développement des réseaux sociaux d’entreprise qui permettent les échanges de pratiques entre pairs et entre personnes de métiers complémentaires, tout en facilitant la communication au sein d’une organisation transversale.

« Les besoins de formation les plus largement ressentis dans les entreprises rencontrées, au-delà de l’utilisation des outils informatiques, concernent en premier lieu la gestion de la relation-client […]. Selon les métiers viennent ensuite les thématiques de l’impact du digital sur l’innovation, les nouvelles technologies, ou encore l’accompagnement du changement. »

Par ailleurs « la mobilité des salariés peut être un moyen de transformer l’entreprise ».

Enfin, le Baromètre note que « promouvoir l’employabilité des personnes se situe dans l’esprit de l’actuelle réforme de la formation professionnelle continue. En effet, la question n’est plus de concevoir la formation comme une fin en soi et l’unique moyen de développer des compétences. Elle est d’envisager le maintien et l’amélioration de l’employabilité de chaque salarié tout au long de sa vie professionnelle.

Ainsi le besoin d’agilité des entreprises nécessite désormais de se polariser davantage sur les capacités permanentes d’adaptation des salariés…face à un avenir qui reste à définir et à construire ! »

Téléchargement du rapport

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